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企業(yè)并購采購談判技巧與應用
篇一：企業(yè)并購談判技巧
企業(yè)并購談判技巧
廣泛的知識和綜合技能是完成談判任務的必備條件，談判小組成員應包括法律、財務、稅務及價值評估專業(yè)人士。雖然買賣雙方的高管人員也可能擁有充分的知識和能力去接受或拒絕一項交易，但是他們必須認識到自己只是談判進程中的角色之一。高管層需要充分理解談判團隊中每個成員的角色定位，并堅持這一角色所賦予的使命。
在談判的初期階段，不必急于討論收購價格問題，可以先從探討一些非財務的基本問題或個人問題入手，例如企業(yè)未來的發(fā)展計劃、賣方關鍵人物在新公司的角色等，在買賣雙方之間建立起基本的信任關系，同時也對新公司的經營能力做出比較明確的預期。
當進入價格討論程序時，請記住一句格言：“賣方的價格，買方的條款。”收購價格所代表的價值并不是一成不變的，它可以深受交易條款影響。例如交易中的現(xiàn)金比例、交易結構（股票/資產/現(xiàn)金）、不參加競爭的限制性條款、賣方人員的雇用或咨詢合同、賣方并購融資、抵押物及證券協(xié)議等條款。
由于以上這些條款的存在，實際上并購價格并不等于買方支付的并購價值。因此，比較常見的情況是：如果買方能夠達到或接近賣方的心理價位，賣方也能夠比較靈活地考慮買方提出的條款。
如果買賣雙方都不同意對方的價格，首先應各自重新評價進行交易的利弊，包括對各自股東的價值和競爭地位的影響。這一分析將幫助雙方重新審視成功交易的談判價格區(qū)間。其次，雙方可以重新考慮采用哪一種交易結構可能帶來更有利的稅收結果，例如單一稅收與雙重征稅的不同成本，雙方要將著眼點放在買方的稅后凈成本與賣方的稅后凈收入方面，而不要僅專注于實際的買賣價格，這樣將有助于縮小雙方的價格差距，使雙方關注真實的成本與回報。
買賣雙方需要認識到大家共同的目標是達成一個互利的交易。當雙方已經充分了解企業(yè)價值，深入探討分析了交易結構和條款，最終的談判協(xié)議將反映雙方的共同需要。買方需要一個風險與回報率相匹配的收購價格，并能夠以合理的資源為收購融資；賣方需要轉讓所有權，實現(xiàn)一定的個人目標，考慮稅后所得的公平性、遞延支付的流動性和確定性，以及要求買方在雇用原企業(yè)員工方面做出一定的保證。
買賣雙方還需要認識到政府稅收也參與了交易，影響著雙方的利益。另外，企業(yè)通常是復雜的個體，不確定性很大，例如賣方現(xiàn)有或過去的行為造成的未知和或有債務，有可能在買方不知情的情況下突然出現(xiàn)，令買方遭受意想不到的困擾和損失。因此，在并購協(xié)議中需要明確并合理地表現(xiàn)這些不確定性。
并購談判中買方或賣方的成功，還取決于是否能夠從對方的角度理解交易。這種理解包括明確對方財務狀況、戰(zhàn)略發(fā)展目標、個人交易動機、談判預期變化、風險敏感性、競爭挑戰(zhàn)、資本限制、現(xiàn)金流需求等。一方面雙方在交易前建立理解和信任有利于進行更加有效的溝通；另一方面知己知彼，才能更多掌握談判桌上的主動權。
對于收購方而言，收購目標企業(yè)的價值就在于通過收購取得協(xié)同效應和綜合收益，也就是取得戰(zhàn)略投資價值。但是一般來說，收購方應該從公平市值為起點開始談判。在進入談判程序前，收購方高管人員必須為談判小組設立價格上限——即談判小組可以向賣方承諾的最高價格。這樣做一方面是為了抑制談判小組成員“希望做成這筆交易”的心理或者某些個人感情因素在談判過程中產生負面影響；另一方面是為了引導談判小組成員關注于收購價值，而不是贏得交易。
在并購案例中，最終達成的收購價格高于企業(yè)公平市值的情況普遍存在，這部分溢價經常被稱為“控制權溢價”，但是這種說法具有一定的誤導性。這部分溢價雖然表面上是收購方為了取得控制權支付的，而實際上是為了取得協(xié)同效應支付的，支付溢價的基礎在于競爭因素、行業(yè)合并的趨勢、規(guī)模經濟需要、買賣雙方的動機等，控制權只不過是收購方取得協(xié)同效應必須具備的權力。
收購價格比公平市值越高，交易為收購方創(chuàng)造的價值就越少，對收購方也就越沒有吸引力。如果收購價格接近于戰(zhàn)略投資價值，那么將迫使收購方在并購完成后必須取得幾乎所有預期的協(xié)同效應，容許買方在未來經營過程中犯錯誤的空間非常小。因此，當賣方要價太高時，買方最好的選擇就是拒絕這筆交易，轉而尋找具有更大價值潛力的企業(yè)。
因此，在企業(yè)并購活動中需要明確一個好企業(yè)與一項好投資的區(qū)別：一個好企業(yè)可能擁有許多優(yōu)勢，但是如果投資成本太高就會成為一項不好的投資；反之，如果購買價格低于未來可以取得的收益，一個不好的企業(yè)可能存在良好的投資機會，尤其當收購方具有相應優(yōu)勢彌補目標企業(yè)的劣勢時更是如此。
最后需要說明的是：不同企業(yè)間的文化整合也是并購過程中的難點，更是許多并購案例失敗的主要原因所在。并購企業(yè)文化沖突往往導致關鍵高管人員、核心骨干員工、重要客戶資源的流失，導致并購活動本應帶來的市場優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、協(xié)同效應以及節(jié)約成本等預期化為泡影，并將最終導致并購項目徹底失敗。
在我們努力開展企業(yè)間文化整合工作時需要意識到它絕不僅僅是一個思想觀念或管理方式整合的過程，這種沖突的癥結往往起源于各方股東之間不斷進行的利益與權力資源劃分的博弈。如何避免因不同企業(yè)在整合過程中產生巨大內耗而最終導致并購項目在經營后失敗，高管層需要從并購戰(zhàn)略的選擇階段就對這個問題進行全面的分析和考慮，并從股權結構入手制定有效的防范措施。
篇二：企業(yè)采購談判技巧
企業(yè)采購談判技巧
(一)入題技巧
談判雙方剛進入談判場所時。難免會感到拘謹，尤其是談判新手，在重要談判中，往往會產生忐忑不安的心理。為此，必須講求入題技巧，采用恰當?shù)娜腩}方法。
1、迂回入題
為避免談判時單刀直入、過于暴露，影響談判的融洽氣氛，談判時可以采用迂回入題的方法，如先從題外話入題，從介紹己方談判人員入題，從“自謙”入題，或者從介紹本企業(yè)的生產、經營、財務狀況入題等。
2、先談細節(jié)、后談原則性問題
圍繞談判的主題，先從洽談細節(jié)問題入題，條分縷析，絲絲入扣，待各項細節(jié)問題談妥之后，也便自然而然地達成了原則性的協(xié)議。
3、先談一般原則、再談細節(jié)
一些大型的經貿談判，由于需要洽談的問題千頭萬緒，雙方高級談判人員不應該也不可能介入全部談判，往往要分成若干等級進行多次談判。這就需要采取先談原則問題，再談細節(jié)問題的方法入題。一旦雙方就原則問題達成了一致，那么，洽談細節(jié)問題也就有了依據(jù)。
4、從具體議題入手
大型談判總是由具體的一次次談判組成，在具體的每一次談判中，雙方可以首先確定本次會議的談判議題，然后從這一議題入手進行洽談。
(二)闡述技巧
1、開場闡述
談判入題后，接下來就是雙方進行開場闡述，這是談判的一個重要環(huán)節(jié)。
(1)開場闡述的要點，具體包括
一是開宗明義，明確本次會談所要解決的主題，以集中雙方的注意力，統(tǒng)一雙方的認識。二是表明我方通過洽談應當?shù)玫降睦妫绕涫菍ξ曳街陵P重要的利益。三是表明我方的基本立場，可以回顧雙方以前合作的成果，說明我方在對方所享有的信譽;也可以展望或預測今后雙方合作中可能出現(xiàn)的機遇或障礙;還可以表示我方可采取何種方式共同獲得利益做出貢獻等。四是開場闡述應是原則的，而不是具體的，應盡可能簡明扼要。五是開場闡述的目的是讓對方明白我方的意圖，創(chuàng)造協(xié)調的洽談氣氛，因此，闡述應以誠摯和輕松的方式來表達。
(2)對對方開場闡述的反應，具體包括：
一是認真耐心地傾聽對方的開場闡述，歸納弄懂對方開場闡述的內容，思考和理解對方的關鍵問題，以免產生誤會。二是如果對方開場闡述的內容與我方意見差距較大，不要打斷對方的闡述，更不要立即與對方爭執(zhí)，而應當先讓對方說完，認同對方之后再巧妙地轉開話題，從側面進行談判。
①讓對方先談
在談判中，當你對市場態(tài)勢和產品定價的新情況不太了解，或者當你尚未確定購買何種產品，或者你無權直接決定購買與否的時候，你一定要堅持讓對方先說明可提供何種產品，產品的性能如何，產品的價格如何等，然后，你再審慎地表達意見。有時即使你對市場態(tài)勢
和產品定價比較了解，有明確的購買意圖，而且能直接決定購買與否，也不妨先讓對方闡述利益要求、報價和介紹產品，然后你在此基礎上提出自己的要求。這種先發(fā)制人的方式，常常能收到奇效。
�、谔拐\相見
談判中應當提倡坦誠相見，不但將對方想知道的情況坦誠相告，而且可以適當透露我方的某些動機和想法
坦誠相見是獲得對方同情的好辦法，人們往往對坦誠的人自然有好感。但是應當注意，與對方坦誠相見，難免要冒風險。對方可能利用你的坦誠逼你讓步，你可能因為坦誠而處于被動地位，因此，坦誠相見是有限度的，并不是將一切和盤托出，總之，以既贏得對方的信賴又不使自己陷于被動、喪失利益為度。
注意正確使用語言
(1)準確易懂。
在談判中，所使用的語言要規(guī)范、通俗，使對方容易理解，不致產生誤會。
(2)簡明扼要，具有條理性。
由于人們有意識的記憶能力有限，對于大量的信息，在短時間內只能記住有限的、具有特色的內容，所以，我們在談判中一定要用簡明扼要而又有條理性的語言來闡述自己的觀點。這樣，才能在洽談中收到事半功倍的效果。反之，如果信口開河，不分主次，話講了一大堆，不僅不能使對方及時把握要領，而且還會使對方產生厭煩的感覺。
(3)第一次要說準。
在談判中，當雙方要你提供資料時，你第一次要說準確，不要模棱兩可，含混不清。如果你對對方要求提供的資料不甚了解，應延遲答復，切忌脫口而出。要盡量避免所使用含上下限的數(shù)值，以防止波動。
(4)語言富有彈性談判過程中使用的語言，應當豐富、靈活、富有彈性。
對于不同的談判對手，應使用不同的語言。如果對方談吐優(yōu)雅，我方用語也應十分講究，做到出語不凡;如果對方語言樸實無華，那么我方用語也不必過多修飾。
(三)提問技巧
要用提問摸清對方的真實需要、掌握對方心理狀態(tài)、表達自己的意見觀點。
1、提問的方式
�、俜忾]式提問;
�、陂_放式提問;
�、弁褶D式提問;
�、艹吻迨教釂�;
�、萏剿魇教釂�;
�、藿柚教釂�;
⑦強迫選擇式提問;
⑧引導式提問;
�、釁f(xié)商式提問。
2、提問的時機
①在對方發(fā)言完畢時提問;
�、谠趯Ψ桨l(fā)言停頓、間歇時提問;
③在自己發(fā)言前后提問;
�、茉谧h程規(guī)定的辯論時間提問。
3、提問的其他注意事項
①注意提問速度;
�、谧⒁鈱Ψ叫木�;
�、厶釂柡蠼o對方足夠的答復時間;
④提問時應盡量保持問題的連續(xù)性。
(四)答復技巧
答復不是容易的事，回答的每一句話，都會被對方理解為是一種承諾，都負有責任。答復時應注意：
①不要徹底答復對方的提問;
�、卺槍μ釂栒叩恼鎸嵭睦泶饛�;
③不要確切答復對方的提問;
�、芙档吞釂栒咦穯柕呐d趣;
�、葑屪约韩@得充分的思考時間;
�、薅Y貌地拒絕不值得回答的問題;
⑦找借口拖延答復。
(五)說服技巧
1、說服原則
①不要只說自己的理由;
�、谘芯糠治鰧Ψ降男睦�、需求及特點;
�、巯龑Ψ浇湫摹⒊梢�;
�、懿灰僦^急、急于奏效;
�、莶灰婚_始就批評對方、把自己的意見觀點強加給對方;
⑥說話用語要樸實親切、不要過多講大道理;’態(tài)度誠懇、平等待人、積極尋求雙方的共同點;
�、�(承認對方“情有可原”善于激發(fā)對方的自尊心;
⑧坦率承認如果對方接受你的意見，你也將獲得一定利益。
2、說服具體技巧
�、儆懻撓纫缀箅y;
�、诙嘞驅Ψ教岢鲆�、傳遞信息、影響對方意見;
�、蹚娬{一致、淡化差異;
④先談好后談壞;
�、輳娬{合同有利于對方的條件;
�、薮懻撡澇珊头磳σ庖姾螅偬岢瞿愕囊庖�;
�、�(說服對方時，要精心設計開頭和結尾，要給對方留下深刻印象;
�、嘟Y論要由你明確提出，不要讓對方揣摩或自行下結論;
⑨多次重復某些信息和觀點;
�、舛嗔私鈱Ψ健⒁詫Ψ搅晳T的能夠接受的方式邏輯去說服對方;先做鋪墊、下毛毛雨，不要奢望對方一下子接受你突如其來的要求;強調互惠互利、互相合作的可能性、現(xiàn)實性。激發(fā)對方在自身利益認同的基礎上來接納你的意見。
篇三：談判技巧的應用
談判技巧的應用
采購談判是采購的重要組成部分，采購部門有必要對采購談判策略和技巧進行研究和探討，以提高議價能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
1.過關斬將
所謂“過關斬將”，是指采購人員應善于利用上級主管的談判和議價能力。采購人員的議價結果不太理想時，如果采購金額較大，應請求上級主管甚至由買方總經理向賣方相應的主管對話，這樣做通常效果會很好。
這是因為高層主管不僅議價與談判能力會高超一些，且社會關系廣、地位高、經驗有豐富，常�？赡芘c對方主管有共同語言，甚至一見如故（如果見面的話），對方也因為買房主管出面會有受到敬重或重視的感覺，從而使商務談判易于進行。甚至提高降價幅度。這種策略需要注意的是：采購人員最好請相應職務的雙方主管進行會談，盡量避免直接和比自己職位高的雙方主管會談，以免在談判時處于不利地位，且容易得罪業(yè)務人員，令工作不好開展。
2.先聲奪人
所謂“先聲奪人”，是指談判牽設法給對手以巨大壓力。例如，某企業(yè)因為某些原因要改變所生產產品的品牌，而同時又要維持原來的供應渠道，以確保生產正常進行。但是一般來說，供應商由于怕麻煩等原因不愿更換已經商議好的條
件，這種情況下采購人員就要采用先聲奪人的談判技巧。
在與原供應商的談判過程中，在使用先聲奪人的談判策略時，特別是針對那些較小的供應商，采購人員要將重點放在企業(yè)的強大實力和良好信譽方面，避而不談具體實質性的內容。最后通常是對方急于維護供應關系，只好降低價格，這樣企業(yè)就可以順利達到降低采購成本的目的。
3.擒賊先擒王
所謂“擒賊先擒王”是指在談判過程中直接和對方掌握實權的人談判。這些策略適用于某些“家長式”企業(yè)。所謂家長式的企業(yè)是指那些一個人或少數(shù)幾個人說了算的企業(yè)。企業(yè)的采購人員可以在事先已做好了詳細的市場價格條差的情況下，和對方的區(qū)域主管商談，若價格談不下來，其后又與對方銷售部副經理、經理談，結果只是被告知價格是剛性的，這時采購人員就要注意，是不是只有老總才有定價權？此時，若采購人員可以通過各種渠道直接與對方老總談判，往往會收到意想不到的效果。
在對方低層主管沒有價格決策權的情況下，采取這種策略是非常必要的，對方業(yè)務人員及低層主管對此也無可非議。但這種做法一般難度比較大，不一定成功，因為對方具有決策權的人不一定那么容易說服；而且一旦不成功，還有可能得罪對方談判人員，破換雙方關系。
與此策略相適應 ，采購方可以使用“權力有限”的策
略，即在較被動的情況下，推說沒有授予做大的讓步的權力，以便使對方放棄所堅持的條件。
4.化整為零
所謂“化整為零”是指分別對組成最終產品的每種材料注意報價，再對專業(yè)制造該產品的廠商進行詢價，比較分析后得出最佳方案。
就采購而言，比價采購和采購談判在有些時候是盲目的，因為經常碰到信息不對稱的情況，即采購商的成本價往往只有采購商自己心里清楚。采購方應盡可能摸清供應商的成本價，這樣對控制議價和爭取商務談判的主動權有極大的好處。
5.直搗黃龍
所謂“直搗黃龍”是指企業(yè)越過中間供應商，與總廠或原廠家直接接觸，以達到降低成本的目的。
有些中間供應商由于獨家代理，價格居高不下，談判、議價總無結果，這時便可采取“直搗黃龍”的策略。例如，訂購某材料時，企業(yè)經與其他生產廠家的同類產品比較發(fā)現(xiàn)“總代理”的價格高出許多，并且企業(yè)多次要求該總代理降價未果，在這種情況下，企業(yè)可以撇開總代理，直接向廠家詢價，一種結果可能是被原廠家拒絕，企業(yè)依然回到中間供應商那里；另一種結果可能就是原廠家不但報價，而且價格比總代理低。因此，采購人員應在議價過程中小心認清總代
理的虛實，因為有些供應商自稱總代理，事實上并未與原生產廠家簽訂任何合同或協(xié)議，只是借總代理的名義自抬身價以獲取超額利潤。但在產銷分離制度上要求相當嚴格的國家，如日本，這種策略就行不通了，通過日本的生產廠家會把詢問價單轉交給代理商。
6.以退為進
以退為進是指采購人員在采購過程中，先做一定的讓步，以顯示自己的高姿態(tài)，有時會得到意想不到的結果。
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