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企業(yè)不能一味追求組織扁平化
組織扁平化的概念一經提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫(yī)治“等級森嚴、信息不暢、組織剛性、反應遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當管理者提到公司組織結構的時候，無不強調扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。
那么組織層次少、匯報關系簡單，難道不是扁平化嗎?
一、扁平化的真相
對扁平化的如此理解難免有些“簡單粗暴”：組織層級減少只是扁平化的結果和表現(xiàn)，而忽略了扁平化的真正內涵。扁平化的內涵包括：
組織環(huán)境。扁平化的提出原因，恰恰是組織沿著專業(yè)分工、科層制的方向發(fā)展到極致，組織形成了高聳的金字塔結構;于是組織出現(xiàn)了嚴重的信息傳遞緩慢、反應遲緩的問題。而同時外界環(huán)境變化加快，客戶要求變化，新技術層出不窮，這些反應遲緩的巨無霸一個個陷入了困境。于是，開始強調組織扁平化，減少組織層級。
擴大授權。擴大授權是扁平化的重要內涵之一。有人在表述扁平化的時候，就說道，就是通過減少層次、擴大管理范圍，導致管理者無法做到像科層制那樣事無巨細的進行控制，而不得不擴大授權，將更多的決策下放給一般員工。而授權要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無法完全相應工作，作出合理決策和行動。
決策層次貼近市場。扁平化情況下，授權擴大必然導致組織信息傳遞鏈條縮短，決策更貼近客戶和市場，反應更加迅速。
組織內信息流動方式。組織內信息流動方式將從單一的上下級之間的線性方式轉變?yōu)槎喾较虻臋M縱混合方式，員工擁有更多的信息溝通渠道和自由，打破了經典管理理論中法約爾對信息溝通方式的限定。
二、病態(tài)的組織扁平化
1、企業(yè)階段分析
我們不妨從企業(yè)發(fā)展階段入手，看這家公司處于怎樣的生命周期階段：公司雖然成立時間不斷，且營業(yè)額不低，但實際上這家企業(yè)仍然處于初級階段，因為企業(yè)從來沒有建立起正式的組織結構，甚至這家企業(yè)老板根本沒有想過要建立正式的組織。整個企業(yè)都是圍繞他個人展開的。
而且可以肯定的是，目前的規(guī)�；蛘哒f地產項目運作數(shù)量是這家企業(yè)的極限，或者說是這個企業(yè)老板的極限。只要企業(yè)要擴大規(guī)模，那么接下來不是簡單的攤煎餅式的擴大規(guī)模，而是要建立真正的組織。
2、成因
這家企業(yè)目前狀況的成因看似主要是這家企業(yè)的老板的思維方式：他更愿意控制，并從中獲得成就感。但實際上這家企業(yè)的運作模式決定了他們必然采取這種方式，因為這位老板就始終是企業(yè)的核心資源：搞定公共關系、玩轉整個地產流程，其他人只不過是他的附庸。相信這類企業(yè)絕對不在少數(shù)，因此我們不必去否定這類企業(yè)管理的有效性，但無疑這種有效性僅限于此種情境。
可以想象，只有這家企業(yè)跨出這個城市、邁出規(guī)�；瘮U張的一步，那么企業(yè)將陷于巨大的危機之中，如果不能快速建立起嚴謹?shù)慕M織的話。
3、國企“非典型性”扁平化之一種
很多國有企業(yè)也在談扁平化：這些企業(yè)往往打著扁平化管理的旗號，削減管理層次，大幅度地將全力集中到公司上層;有些時候也稱作集約化管理。這是否是扁平化呢?
這也非真正意義上的扁平化，而是國有企業(yè)管控模式的調整。大量國有企業(yè)是在國資部門行政推動下實現(xiàn)的資產重組，因此傳統(tǒng)上下屬企業(yè)權力較大，而作為集團的管理機構則不無大權旁落之感。而隨著集團的做實、做大，集團有能力“收編”各下屬企業(yè)，扁平化只不過這場收編行動更動聽的一個名字而已。其實質上是與扁平化相反的。當然，這里也并非反對管控調整的價值，而僅僅是為扁平化正名。
在很大程度上，管理階段不可跨越。我們沒有沿著專業(yè)分工的邏輯將科層制發(fā)展到臨界點，那么我們似乎就不會遭遇嚴重組織僵化問題，因此我們也就沒有特別突出的組織扁平化需求。借用經濟學的表述方式，我們仍處于科層制邊際收益遞增階段，因此對于大量企業(yè)而言，不是要扁平化，而是要專業(yè)化。
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