解讀運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能
解讀運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能
當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個(gè)體。
事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團(tuán)隊(duì)，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶(hù)感到你的員工以熱忱與真誠(chéng)對(duì)待他們時(shí)，他們一定也會(huì)以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶(hù)之間的情感投入和情感互動(dòng)，會(huì)變成企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)因。
人無(wú)完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其效果低微地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。研究表明：人類(lèi)通常有24種情緒天賦，這些天賦通過(guò)人的思維、感覺(jué)與行為體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)這些天賦進(jìn)行分類(lèi)，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長(zhǎng)處。比如，有擅長(zhǎng)把任何枯燥的主題都表達(dá)得十分有趣的“溝通者”，有能預(yù)感沖突并擅長(zhǎng)化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競(jìng)爭(zhēng)者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。
一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無(wú)形中“剎”住組織發(fā)展的前行。
一是工作的意義：?jiǎn)T工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。
二是合作氛圍：?jiǎn)T工渴望在充滿(mǎn)激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。
三是公平：?jiǎn)T工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無(wú)論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來(lái)對(duì)待他們和客戶(hù)。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺(jué)得未受到公正和公平的待遇。
四是自主：?jiǎn)T工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來(lái)參與關(guān)乎自己工作的決策制定。
五是認(rèn)可：?jiǎn)T工需要表?yè)P(yáng)，需要自己的功績(jī)得到認(rèn)可。
六是成長(zhǎng)：有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、發(fā)展技能來(lái)實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。
七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：?jiǎn)T工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠(chéng)實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。
八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。
企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們?cè)诳剂克诘墓ぷ鳝h(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機(jī)會(huì)鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及他們自己能否對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過(guò)去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿(mǎn)意度。
當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡(jiǎn)單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績(jī)效水平不斷下滑。
這就提示我們要成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作氛圍，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長(zhǎng)，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號(hào)施令和評(píng)估績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
怎樣激發(fā)員工潛能?
黛安娜(Diana)無(wú)精打采地坐在我辦公室里，她說(shuō)自己感覺(jué)失落，不敢確定自己所熱愛(ài)的工作是否真正適合自己。
她曾受雇于一家知名消費(fèi)品公司，負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)家喻戶(hù)曉的品牌。工作的前幾周，她查閱了以往的銷(xiāo)售資料，為制定下一年度銷(xiāo)售計(jì)劃做準(zhǔn)備。她注意到該產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)并沒(méi)有瞄準(zhǔn)某些目標(biāo)消費(fèi)群。她考慮是否可以通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品定位來(lái)吸引更多顧客。一扇希望之門(mén)開(kāi)啟了，黛安娜猜測(cè)銷(xiāo)售量應(yīng)該會(huì)更大。
她開(kāi)始將自己的想法付諸實(shí)踐：制定策略，瀏覽顧客資料，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。所有的分析都支持她的直覺(jué)，她夜以繼日地工作，規(guī)劃新的通過(guò)媒體傳播的品牌形象。盡管每天都會(huì)筋疲力盡，但由于工的激勵(lì)，黛安娜發(fā)現(xiàn)自己精力愈來(lái)愈充沛。短短幾周內(nèi)，她從未感到自己如此全身心投入、如此興奮、如此受到潛在成功的激勵(lì)。
當(dāng)她到上司辦公室開(kāi)評(píng)審會(huì)的時(shí)候，她的報(bào)告就放在上司書(shū)桌上的一個(gè)馬尼拉文件夾里。老板平靜地斜倚在椅子上等她坐下談話。
他說(shuō)，她對(duì)這些文件顯然下足了功夫，但是多此一舉了。這種產(chǎn)品一向都暢銷(xiāo)絕非偶然。她難道沒(méi)有意識(shí)到新的促銷(xiāo)計(jì)劃會(huì)給公司帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的風(fēng)險(xiǎn)嗎?她的工作就是密切注視市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注現(xiàn)有的計(jì)劃中一些細(xì)枝末節(jié)的地方，但絲毫也不要改變一艘按正確的方向行駛了20多年的輪船的航向。
上司的批語(yǔ)使她灰心喪氣。就在她找我做職業(yè)咨詢(xún)的幾周后，黛安娜辭職了。
她的辭職對(duì)公司有什么損害呢?沒(méi)有人知道。毫無(wú)疑問(wèn)公司甚至從未問(wèn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題。但是當(dāng)她告訴我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在幫助公司發(fā)展上所顯現(xiàn)出的神奇和獨(dú)特的天賦時(shí)，我意識(shí)到她的老板喪失了一個(gè)良才。
身為雇員，你可能與黛安娜深有同感。但是假如你現(xiàn)在已經(jīng)成為或有志成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就要換一個(gè)角度想一想這件事情。假如你是她的經(jīng)理，你會(huì)讓黛安娜充分發(fā)揮自己的才能為你工作嗎?你會(huì)如何發(fā)掘他們的才能并確保他們的才能得到充分發(fā)揮?你會(huì)如何鼓勵(lì)黛安娜調(diào)動(dòng)其主人翁精神，保持工作熱情呢?要回答這些問(wèn)題，你必須樂(lè)意做出巨大的改變：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你必須把你下屬的職業(yè)發(fā)展提到議事日程的重要位置上來(lái)。
身為經(jīng)理，你應(yīng)該為組織的高效負(fù)責(zé)。你所擁有的權(quán)力是真實(shí)且毋庸置疑的：通過(guò)聘用與解雇，你的決定會(huì)影響你的雇員和他們的家庭的經(jīng)濟(jì)狀況。在權(quán)力不對(duì)稱(chēng)的情況下，你可能會(huì)倚賴(lài)人類(lèi)動(dòng)機(jī)的一個(gè)最強(qiáng)有力的來(lái)源——恐懼，來(lái)迫使他們完成工作。不管掩藏得有多好，面對(duì)喪失工作的直接威脅，或害怕當(dāng)眾受到羞辱，恐懼會(huì)讓你的下屬按你的要求工作。據(jù)我了解，一切組織中的各級(jí)管理者都把威懾作為自己最主要的管理工具，雖然沒(méi)有人坦誠(chéng)地承認(rèn)這一點(diǎn)。
運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能：
讓沖突增加績(jī)效
西方管理研究的著名事件“霍桑試驗(yàn)”表明，員工的工作績(jī)效很大程度上與團(tuán)體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。
企業(yè)內(nèi)一團(tuán)和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過(guò)于融洽、和平、合作的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對(duì)工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會(huì)顯得沒(méi)有活力，在市場(chǎng)發(fā)生變化的情況下不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識(shí)地讓支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來(lái)達(dá)到增加組織績(jī)效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢(xún)行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進(jìn)外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因?yàn)樾逻M(jìn)人員還沒(méi)有接觸該組織的團(tuán)隊(duì)文化，腦子里面框框比較少，思維相對(duì)比較開(kāi)闊。另外，由于還沒(méi)有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會(huì)因?yàn)槊孀由喜缓眠^(guò)而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見(jiàn)時(shí)，管理者要適度表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，表明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新意見(jiàn)的肯定態(tài)度，從而激勵(lì)更多的新思路產(chǎn)生。
在技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)部門(mén)，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項(xiàng)目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動(dòng)腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。
領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒
沖突水平維持在怎樣的程度，依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺(jué)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實(shí)踐當(dāng)中去體驗(yàn)和提高。
一天，美國(guó)前陸軍部長(zhǎng)斯坦頓來(lái)到林肯那里，氣呼呼地說(shuō)一位少將用侮辱的話指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫(xiě)一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙�！翱梢院莺莸亓R他一頓�！绷挚险f(shuō)。斯坦頓立刻寫(xiě)了一封措辭強(qiáng)烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。
“對(duì)了，對(duì)了�！绷挚细呗暯泻茫骸耙木褪沁@個(gè)!好好訓(xùn)他一頓，真寫(xiě)絕了，斯坦頓�！�
但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進(jìn)信封里時(shí)，林肯卻叫住他，問(wèn)道：“你干什么?”
“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。
“不要胡鬧�！绷挚洗舐曊f(shuō)：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時(shí)寫(xiě)的信，我都是這么處理的。這封信寫(xiě)的時(shí)候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺(jué)好多了吧，那么就請(qǐng)你把它燒掉，再寫(xiě)第二封信吧。”
林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱(chēng)其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)自我控制是實(shí)施情緒管理的前提。
總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素都是長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開(kāi)啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭(zhēng)雙贏。
激發(fā)員工潛能要訣：
1、讓每個(gè)員工做他喜歡的做事，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀相匹配
2、對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練
3、創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍
4、突破“我不能”的局限
5、協(xié)調(diào)員工個(gè)人的價(jià)值追求，與企業(yè)的價(jià)值追求，即把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)
6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍
7、對(duì)員工正面激勵(lì)
8、允許員工犯錯(cuò)誤
9、教會(huì)員工有效溝通
10、教會(huì)員工有效思維
11、教會(huì)員工利用思維導(dǎo)圖
12、利用視覺(jué)化的手段激發(fā)員工的潛能
13、利用音樂(lè)手段激發(fā)員工的潛能
14、教會(huì)員工在工作中放松
15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系
八大企業(yè)管理理念讓企業(yè)步入歧途
當(dāng)我們大步跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)，許多人所傳授、大家也奉行不渝的管理理論，其實(shí)背后的假設(shè)已經(jīng)完全過(guò)時(shí)了。
任何一個(gè)資深的主管都知道，很少政策能維持２０到３０年的。同樣地，大多數(shù)關(guān)于經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)或科技的假設(shè)，也不可能維持這么久。但是，我們對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、科技和組織的假設(shè)，大都已經(jīng)有超過(guò)五十年的歷史了。
由此看來(lái)，我們所鼓吹、傳授和執(zhí)行的政策，愈來(lái)愈和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，可能產(chǎn)生反效果。有哪些錯(cuò)誤的假設(shè)導(dǎo)引管理步入歧途？
一、只有一種組織形式是正確的
法國(guó)的企業(yè)家法佑（Ｈｅｎｉ Ｆａｙｏｌ）在十九世紀(jì)末，就主張有一種正確的組織，是適用于每一家制造業(yè)的。這種組織按照不同的功能，例如工程、制造、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和人事等，分成不同的部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都由他們上面的那位最高主管來(lái)分別管轄和整合。
這只是七種關(guān)于組織的錯(cuò)誤假設(shè)之一。這七種假設(shè)是：
只有一種正確的方法來(lái)組織一個(gè)企業(yè)。
企業(yè)管理的原則只能應(yīng)用在營(yíng)利事業(yè)組織。
只有一種正確的方式來(lái)管理人。在以前，中央集權(quán)式管理是唯一正確的方式�，F(xiàn)在，大家認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是唯一理想的方式。
每一種產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)和最終消費(fèi)者都是固定的，不會(huì)互相重疊。
管理所能應(yīng)用的范圍只限于組織的資產(chǎn)和員工。
管理的工作是“經(jīng)營(yíng)企業(yè)”，而不是注意企業(yè)外發(fā)生了什么事。也就是說(shuō)，管理注意的是內(nèi)部的事，不是外界的事。
國(guó)家的疆界限定了企業(yè)和管理的發(fā)展。
一直到１９８０年代初期，以上的假設(shè)，除了第一條之外，都還蠻接近現(xiàn)實(shí)狀況，還可以發(fā)揮功用。可是現(xiàn)在它們都已經(jīng)過(guò)時(shí)了。在這個(gè)快速變動(dòng)的時(shí)代，如果不能拋棄這些錯(cuò)誤的假設(shè)，會(huì)使你的企業(yè)失敗、個(gè)人事業(yè)停頓不前。
今天我們認(rèn)為管理就是企業(yè)管理，其實(shí)這是晚近才有的想法。在１９３０年以前，人們認(rèn)為企業(yè)管理只是一般管理的一部份。
二、管理的原則歷史上，管理第一次有系統(tǒng)地應(yīng)用，不是在企業(yè)里，而是于１９１０年被路特（Ｅｌｉｈｕ Ｒｏｏｔ）用于美國(guó)陸軍的重組。
管理和企業(yè)管理劃上等號(hào)，是從３０年代的經(jīng)濟(jì)大恐慌開(kāi)始，由于那時(shí)人們對(duì)企業(yè)和企業(yè)主管產(chǎn)生敵意和蔑視，公共部門(mén)為了劃清和企業(yè)的界限，開(kāi)始把他們的管理稱(chēng)為公共行政。
直到今天，大家仍然認(rèn)為管理就是企業(yè)管理。但實(shí)際上，我們應(yīng)大聲提出，管理不只是企業(yè)管理。為什么把企業(yè)和非營(yíng)利事業(yè)之間虛假的界限打破，是如此重要？因?yàn)樵诙皇兰o(jì)，已開(kāi)發(fā)國(guó)家中成長(zhǎng)最快的部門(mén)將不再是企業(yè)。事實(shí)上，在二十世紀(jì)，許多已開(kāi)發(fā)國(guó)家?guī)?dòng)成長(zhǎng)的部門(mén)已經(jīng)不是企業(yè)了。
三、只有一種正確的組織
二十世紀(jì)中，已開(kāi)發(fā)國(guó)家中成長(zhǎng)最快的是非營(yíng)利事業(yè)組織？包括政府、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體、醫(yī)療照顧和教育機(jī)構(gòu)等組織。在二十一世紀(jì)，這個(gè)趨勢(shì)會(huì)更劇烈增加。所以在社會(huì)中，企業(yè)之外的其它部門(mén)，是最需要管理的。有系統(tǒng)的管理，會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生最快、最大的效果。只要看看世界現(xiàn)在面臨的種種難題，貧窮、醫(yī)療保健、教育、國(guó)際沖突等，就可清楚看出從管理找出解決之道的重要。
一直到第一次世界大戰(zhàn)前，大家都認(rèn)為按功能劃分的中央極權(quán)組織是唯一正確的組織，連軍隊(duì)的組織也不例外。但一次大戰(zhàn)讓大家看到，當(dāng)組織變成龐然大物時(shí)，中央極權(quán)的方式根本無(wú)法運(yùn)作。于是一次大戰(zhàn)后，地方分權(quán)就變成唯一正確的組織了。但是到了今天，大家又認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是正確的。
事實(shí)上，每一種組織方式都有優(yōu)缺點(diǎn)。所謂正確的組織方式，并不是絕對(duì)的，應(yīng)視情況而不同。
例如，當(dāng)一艘船要沉了時(shí)，有清楚的階級(jí)組織和權(quán)威的最高當(dāng)局來(lái)迅速下達(dá)命令，是絕對(duì)必要的。但有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)才是正確的組織。其實(shí)早在５０年代，瑞士和美國(guó)的制藥業(yè)早就開(kāi)始運(yùn)用團(tuán)隊(duì)了。他們把醫(yī)療研究、制造生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、專(zhuān)利和行銷(xiāo)的專(zhuān)才放在一起，組成新處方藥開(kāi)發(fā)小組。直到新藥被市場(chǎng)接受，小組才解散。而同時(shí)，把處方藥轉(zhuǎn)成成藥，卻仍用傳統(tǒng)的功能性組織來(lái)開(kāi)發(fā)。
所以，企業(yè)里可能同時(shí)存在好幾種不同的組織結(jié)構(gòu)。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人的工具箱里必須有好幾種組織架構(gòu)，針對(duì)不同任務(wù)，選用正確的工具。
四、只有一種正確的方式來(lái)管理人
麥葛雷格（Ｄｏｕｇｌａｓ ＭｃＧｒｅｇｏｒ）在１９６０年出版的《企業(yè)的人性面》一書(shū)中指出，只有兩種方法來(lái)管理人。Ｘ理論和Ｙ理論，管理者必須二選一。所謂Ｘ理論是指人們本性不喜歡工作，所以必須給予強(qiáng)迫和控制。Ｙ理論則認(rèn)為人們真心喜歡工作，只要給予適當(dāng)?shù)募?lì)即可。麥葛雷格認(rèn)為只有Ｙ理論是正確的。我隨后也提出和麥葛雷格相同的主張。
幾年以后，馬斯洛（Ａｂｒａｈａｍ Ｈ· Ｍａｓｌｏｗ）的理論證明我和麥葛雷格都大錯(cuò)特錯(cuò)了。他用有力的例子證明不同的人必須用不同的方式管理。
但直到今天，還是有許多人深信管理人的方法只有一種。這種看法是建立在對(duì)于人和組織的一些假設(shè)上。其中一項(xiàng)假設(shè)是，組織里的人員都是全職工作，而且會(huì)在此終老一生。另一個(gè)假設(shè)是，組織里的人員都是扮演主管屬下的角色，只會(huì)做被指派的任務(wù)。
現(xiàn)在看來(lái)，組織里非全職工作的人已經(jīng)愈來(lái)愈多。無(wú)論是清潔工，或是計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)，外包的情況日益增多。大型車(chē)廠逐漸采用零件廠商供應(yīng)的零件，使得大車(chē)廠日益依賴(lài)外面的人力。計(jì)算機(jī)業(yè)也是如此。
即使是全職的員工，扮演屬下角色的也愈來(lái)愈少了？即使在基層的工作。知識(shí)工作者愈來(lái)愈多，他們不能被當(dāng)做屬下，他們應(yīng)該被當(dāng)做伙伴。員工有資深或資淺的不同，但卻沒(méi)有上司與屬下之分。
這種改變意味著，即使是全職的員工，也必須當(dāng)作義工來(lái)對(duì)待。在這方面，企業(yè)可以向救世軍組織或天主教教會(huì)學(xué)到許多。
能激勵(lì)員工（特別是知識(shí)工作者）的，也就是能激勵(lì)義工的。義工因?yàn)椴恢�，必須比企業(yè)員工更能從工作中得到滿(mǎn)足。他們最需要的就是挑戰(zhàn)。他們必須了解并相信組織的使命，他們也需要持續(xù)的訓(xùn)練，并看到自己努力的成果。
五、產(chǎn)業(yè)技術(shù)是不會(huì)重疊的
工業(yè)革命初期，一般認(rèn)為，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的科技都是獨(dú)特的，像紡織業(yè)、煤礦業(yè)等在十八世紀(jì)末、１９世紀(jì)初發(fā)展的科技，彼此都沒(méi)有關(guān)連。
ＡＴ＆Ｔ于２０年代成立的貝爾實(shí)驗(yàn)室，可說(shuō)是幾百年以來(lái)最成功的的實(shí)驗(yàn)室。直到６０年代，所有電話工業(yè)相關(guān)的技術(shù)都誕生于此。但由于只專(zhuān)注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，貝爾實(shí)驗(yàn)室付出了慘痛的代價(jià)。
貝爾實(shí)驗(yàn)室最偉大的發(fā)明是晶體管，可是晶體管主要的應(yīng)用是在電話系統(tǒng)之外。貝爾實(shí)驗(yàn)室的主管對(duì)電話產(chǎn)業(yè)之外的世界沒(méi)有興趣，結(jié)果把這個(gè)偉大的發(fā)明以?xún)扇f(wàn)五千美元賣(mài)給每一個(gè)上門(mén)的顧客。新力、英特爾、康柏后來(lái)靠著晶體管的技術(shù)，發(fā)展成今天的大企業(yè)，都要感謝貝爾實(shí)驗(yàn)室短視的決定。
貝爾實(shí)驗(yàn)室沒(méi)有看到世界已經(jīng)改變了，各種產(chǎn)業(yè)科技之間的墻，已經(jīng)倒下。今天對(duì)企業(yè)沖擊最大的科技，往往來(lái)自其它產(chǎn)業(yè)。
過(guò)去的企業(yè)，在自己的產(chǎn)業(yè)內(nèi)和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。今天的態(tài)勢(shì)已變，成為產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)。鋼鐵業(yè)不只和鋁業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還和石化業(yè)生產(chǎn)的塑料產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。計(jì)算機(jī)最先是工程工具，然后被用做資料儲(chǔ)存，現(xiàn)在已是通訊業(yè)不可或缺的一部份。
這種改變，對(duì)企業(yè)的意義是：非顧客和顧客一樣重要，而且說(shuō)不定更重要，因?yàn)榉穷櫩途褪菨摿︻櫩�。很少有哪家企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過(guò)三成，換句話說(shuō)，非顧客至少占了七成，是潛力龐大的市場(chǎng)。但是很少企業(yè)了解非顧客，更少企業(yè)知道為什么他們不是自已的顧客。然而，所有產(chǎn)業(yè)的大變動(dòng)，都來(lái)自非顧客。
經(jīng)驗(yàn)顯示，供貨商重視的，顧客未必重視。因此，供貨商一廂情愿制造的東西，顧客一定不會(huì)買(mǎi)。這個(gè)道理，對(duì)企業(yè)、大學(xué)、醫(yī)院，都適用。
要了解市場(chǎng)，必須先了解顧客如何運(yùn)用閑錢(qián)。１９５０年代，電視剛問(wèn)世時(shí)，日本電器大廠的高級(jí)主管到紐約演講，宣稱(chēng)：日本要有電視，還要等很久很久，因?yàn)槿毡救藳](méi)有閑錢(qián)買(mǎi)電視。兩年后，日本家庭的電視普及率，幾乎和美國(guó)一樣高。
五年后，每個(gè)日本家庭，都有電視，不論貧富。有沒(méi)有閑錢(qián)，根本不影響日本人買(mǎi)電視。他們盡量把可用的閑錢(qián)拿來(lái)買(mǎi)電視，因?yàn)檫^(guò)去幾百年來(lái)，日本人與世隔絕，電視讓他們接觸到外面的世界。對(duì)他們而言，電視，不只是個(gè)商品，而是種生活型態(tài)。
這個(gè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，科技或產(chǎn)品用途都不是經(jīng)營(yíng)策略的基石，顧客價(jià)值才是最重要的。
六、管理范圍只限在組織內(nèi)
傳統(tǒng)的觀念相信，管理，不管是企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)，或慈善機(jī)構(gòu)，都是在管這個(gè)法人機(jī)構(gòu)。過(guò)去的管理概念，談的是命令與控制，都是由法律規(guī)范的。企業(yè)主管、教會(huì)主教、醫(yī)院行政主管，他們的命令控制權(quán)，都只能在自己的機(jī)構(gòu)之內(nèi)，出了這個(gè)機(jī)構(gòu)，就無(wú)法可管。通用汽車(chē)的董事長(zhǎng)，可以要求通用的員工做什么，但對(duì)外面的人，他一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。
大約一百年前，企業(yè)開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)管理，不能只限于公司內(nèi)部。要用最小的成本，得到最大的效益，必須管到公司以外，擴(kuò)及整個(gè)價(jià)值鏈。日本人即以「衛(wèi)星工廠體系」著稱(chēng)，上下游產(chǎn)業(yè)緊密合作，共同企劃、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，控制成本。依法，豐田汽車(chē)的供貨商不必聽(tīng)命于豐田汽車(chē)，但實(shí)務(wù)上，雙方管理階層密切合作，研發(fā)新產(chǎn)品，控制成本。
管理的范疇，必須重新界定，必須包括整個(gè)流程；對(duì)企業(yè)而言，就是必須包括整個(gè)經(jīng)濟(jì)流程。
七、管理不能跨越國(guó)界
傳統(tǒng)的管理觀念認(rèn)為，國(guó)界是企業(yè)運(yùn)作的范疇。跨國(guó)公司其實(shí)不是新概念，早在第一次世界大戰(zhàn)前，就有跨國(guó)的生產(chǎn)及金融服務(wù)。但這些舊型的跨國(guó)企業(yè)，雖然跨出本國(guó)國(guó)界，也還是限于在其它國(guó)家的國(guó)境內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。換句話說(shuō)，它只不過(guò)是在另一個(gè)國(guó)家，擁有一家公司。
但是，愈來(lái)愈多的企業(yè)，是依營(yíng)運(yùn)來(lái)組合，而不是依地理區(qū)域來(lái)組合。各個(gè)營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目，研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、測(cè)試、生產(chǎn)、行銷(xiāo)，都是跨國(guó)性的組合。像汽車(chē)業(yè)，引擎、車(chē)身、電子設(shè)備，可能都在不同國(guó)家生產(chǎn)。不只企業(yè)國(guó)際化，車(chē)子本身都國(guó)際化了。
這個(gè)趨勢(shì)，帶來(lái)嚴(yán)重的問(wèn)題？跨國(guó)企業(yè)的國(guó)籍是什么？對(duì)大學(xué)而言，這個(gè)問(wèn)題也愈來(lái)愈嚴(yán)重。許多大學(xué)，特別是美國(guó)的大學(xué)，都加強(qiáng)和歐洲或亞洲的伙伴關(guān)系，或者在這些國(guó)家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。同樣的，歐洲、亞洲的大學(xué)，也到美國(guó)設(shè)分支機(jī)構(gòu)，或與美國(guó)進(jìn)行各種合作計(jì)劃。
這種趨勢(shì)，帶來(lái)新的管理議題：各個(gè)單位間的關(guān)系該是如何？又該如何合作？各自的管轄權(quán)如何劃定？誰(shuí)來(lái)處理彼此的沖突？這些問(wèn)題，目前還沒(méi)有決定性的答案。唯一確定的是：政治界限，再也無(wú)法規(guī)范管理的范疇。
八、管理不管外界的事
過(guò)去許多管理上的假設(shè)，是建立在一個(gè)更大的假設(shè)之上：經(jīng)營(yíng)的范圍，僅限于企業(yè)之內(nèi)，經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)，是管理企業(yè)。從這種假設(shè)出發(fā)，硬生生地把管理者和創(chuàng)業(yè)家分成兩類(lèi)，把管理和創(chuàng)新劃分成兩種不同的功能。這種區(qū)分毫無(wú)意義可言，因?yàn)椴粍?chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)家精神，企業(yè)就無(wú)法長(zhǎng)存。
每一種機(jī)構(gòu)，都要在每天的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，建立四種創(chuàng)新的機(jī)制。首先，要有系統(tǒng)地拋棄過(guò)時(shí)的產(chǎn)品、服務(wù)、制程、市場(chǎng)、行銷(xiāo)管道等，以使資源能做最有效的配置。
其次，組織必須有系統(tǒng)、持續(xù)地改善。
第三，組織必須把過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，有系統(tǒng)、持續(xù)地加以發(fā)掘和利用。必須在既有的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)不同的未來(lái)。
最后，組織必須有系統(tǒng)的創(chuàng)新，也就是拋棄、取代今天最成功的產(chǎn)品，創(chuàng)造全新的未來(lái)。
我再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，這四個(gè)創(chuàng)新機(jī)制，不只是可行，更是企業(yè)存活的必要條件。
要?jiǎng)?chuàng)新，必須要不斷有外界信息流入。但過(guò)去用來(lái)引進(jìn)外界信息的工具，由于管理者的內(nèi)視，有時(shí)甚至被用來(lái)扭曲外界信息，以迎合企業(yè)的目的。
信息科技的崛起，更加深經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)視傾向。七百年前發(fā)明的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，目的是在記錄、表達(dá)內(nèi)部信息，根本與外界信息無(wú)關(guān)�；谶@樣的系統(tǒng)而發(fā)展出的信息科技，只不過(guò)被用來(lái)制造更多不需要的內(nèi)部信息。經(jīng)營(yíng)管理不需要更多內(nèi)在的信息，它需要的是掌握外界的變動(dòng)。
到目前為止，還沒(méi)有人知道如何系統(tǒng)性地獲取有意義的外界信息。這是未來(lái)三十年信息科技最大的挑戰(zhàn)。
要建立外部導(dǎo)向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用資源來(lái)達(dá)成目的。京都陶瓷（Ｋｙｏｃｅｒａ），引領(lǐng)世界無(wú)機(jī)材料創(chuàng)新的日本公司，追求的是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)。它最大的競(jìng)爭(zhēng)者，德國(guó)的Ｍｅｔａｌｌｇｅｓｅｌｌｓｃｈａｆｔ，追求的`是市場(chǎng)占有率。二者的目標(biāo)都很合理，但因此形成的策略就截然不同。
這個(gè)道理，不只適用于企業(yè)，也適用于大學(xué)、教會(huì)、慈善團(tuán)體以及政府。
我提出許多問(wèn)題，但盡量避免提供答案。我只想透過(guò)這些問(wèn)題指出：現(xiàn)代社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及社區(qū)，重要的不是科技，不是信息，不是生產(chǎn)力�，F(xiàn)代社會(huì)的中心，是有完善管理的各種機(jī)構(gòu)。透過(guò)這些機(jī)構(gòu)，社會(huì)完成它想做的事情。而經(jīng)營(yíng)管理，是工具，是功能，是方法，使機(jī)構(gòu)能夠完成任務(wù)。
簡(jiǎn)而言之，各種機(jī)構(gòu)不只是存在于社會(huì)之中，被動(dòng)地反應(yīng)社會(huì)的變化。機(jī)構(gòu)的存在，是要完成社會(huì)的任務(wù)。
如何招聘高素質(zhì)人才？
素質(zhì)可不是你能夠在簡(jiǎn)歷上看出來(lái)的東西——但是對(duì)于你的公司中的每一個(gè)角色來(lái)說(shuō)，它都是非常重要的，無(wú)論是前臺(tái)、工廠車(chē)間還是高管辦公室的崗位都是如此。了解它為什么重要以及如何在你的人才池中尋找它，是有必要的。
我已經(jīng)寫(xiě)了很多關(guān)于：填補(bǔ)需要高等教育和高級(jí)技能的空缺崗位是多么困難的文章了。但是讓我澄清一點(diǎn)：這并不意味著那些沒(méi)有這么嚴(yán)格要求的崗位招聘就容易多了，或者它們就不需要你付出那么多的精力和注意力。也許沒(méi)有大學(xué)學(xué)位的求職者遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過(guò)擁有MBA頭銜的求職者，但是更大的數(shù)量并不會(huì)導(dǎo)致高素質(zhì)的機(jī)率。
而素質(zhì)，才是你一直在尋找的，無(wú)論是前臺(tái)接待還是企業(yè)高管，對(duì)于企業(yè)里各個(gè)層級(jí)的崗位來(lái)說(shuō)，都是如此。
為什么?因?yàn)槿绻惴噶隋e(cuò)誤，招聘了沒(méi)有熱情的人，不適合所應(yīng)聘的崗位的人，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)文化的人，這就像是一種會(huì)傳染的癌癥一樣四處傳播。
那么你如何才能在招聘的過(guò)程中保持專(zhuān)注，在各個(gè)層級(jí)崗位的招聘中始終聚焦素質(zhì)呢?
1. 根據(jù)你的公司的價(jià)值觀進(jìn)行招聘。你絕對(duì)有必要公布你的企業(yè)的價(jià)值觀，讓候選人能夠看到，讓價(jià)值觀融入你的招聘策略之中。
每一位候選人(當(dāng)然還有每一位員工)都應(yīng)該知道你的企業(yè)代表什么，企業(yè)文化核心是什么。同時(shí)，在你心中也應(yīng)該有一個(gè)紅燈區(qū)，即你拒絕的價(jià)值觀。明確一個(gè)人的哪些特質(zhì)，是你所不能接受的。
2. 尋找真正熱愛(ài)這份工作的人。
舊金山49人隊(duì)的前教練Jim Harbaugh現(xiàn)在在密歇根大學(xué)擔(dān)任主教練，他曾經(jīng)對(duì)一群來(lái)自硅谷的首席執(zhí)行官們講話，告訴他們自己從來(lái)不會(huì)挑選那些最好、或者最快或者最強(qiáng)壯的球員，而總是去挑選那些真正熱愛(ài)橄欖球運(yùn)動(dòng)的球員。為什么呢?因?yàn)殚蠙烨螂m是一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，但有些時(shí)候，可能會(huì)非常痛苦而且困難——只有那些真正熱愛(ài)玩這個(gè)游戲的人，才會(huì)歷盡艱辛，努力打敗別人。同樣的，那些真正熱愛(ài)他們所從事的工作的人，不會(huì)介意每天起床來(lái)到辦公室。他們不會(huì)抱怨繁重的工作。他們?cè)敢鉃榱俗约旱墓ぷ骷颖杜Α獰o(wú)論是制作文檔還是組裝家具——他們都會(huì)竭盡所能。因?yàn)樗麄冋嬲叵矏?ài)自己的工作。
你會(huì)想要這樣的人，因?yàn)樗麄兊谋憩F(xiàn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他任何類(lèi)型的求職者。所以在面試的過(guò)程中要盡你所能弄清楚，一名求職者是否會(huì)積極、愉快地履行他們申請(qǐng)的那份工作要承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé)。
3. 使用評(píng)估測(cè)試。
評(píng)估有極大的幫助。它們的科學(xué)有效性和復(fù)雜程度在過(guò)去幾十年里已經(jīng)有了極大的提高，這要感謝我們收集和使用數(shù)據(jù)的方式的進(jìn)步。今天，你可以利用這些測(cè)試來(lái)測(cè)試很多事情——例如，完成工作所需要的認(rèn)知靈活性、對(duì)于一份工作的情感適應(yīng)性、對(duì)工作文化的適應(yīng)程度，以及一個(gè)人到底是否會(huì)喜歡這份工作和這份工作涉及到的一切。
我推薦你對(duì)每一位求職者都進(jìn)行管理評(píng)估測(cè)試——事實(shí)上，我建議你對(duì)于自己所有的員工都進(jìn)行同樣的測(cè)試。隨著時(shí)間的推移，你可以利用這些結(jié)果勾勒出哪種類(lèi)型的人既能夠很好地適應(yīng)你的公司、又能夠完成特定工作——這樣當(dāng)你招聘的時(shí)候，你就能夠更容易地挑出那些和你最成功的員工非常相似的候選人來(lái)。
4. 從離開(kāi)的那些人那里學(xué)習(xí)。
這樣做的目的不僅僅是泛泛地了解某個(gè)人不喜歡這份工作或者你的公司的什么地方，而是要利用你了解到的情況，調(diào)整招聘的標(biāo)準(zhǔn)，這樣你就能夠避免招到那些不是很適合的人——或者，更好的情況下，能夠真正地調(diào)整這份工作，讓它變得更有趣，對(duì)于更高素質(zhì)的人才更具吸引力。
5. 及早檢查推薦。
這一點(diǎn)我以前提到過(guò)，但是我認(rèn)為它非常重要，完全有必要再次提醒一下。有了今天的社交網(wǎng)絡(luò)，檢查一個(gè)應(yīng)聘者的推薦在招聘評(píng)估過(guò)程中應(yīng)該是第一步——而不是到了快形成結(jié)論的時(shí)候再做。進(jìn)行在線的調(diào)查，看看某個(gè)人是否適合你所在的組織。請(qǐng)記住，你是在尋找合格的候選人——個(gè)人或者專(zhuān)業(yè)的推薦可能會(huì)成為高度可信賴(lài)的信息來(lái)源。
我知道覺(jué)得“外面適合填補(bǔ)那些需要很少技能的空缺職位的人多得是”這種想法非常有誘惑力。從某些方面來(lái)說(shuō)也確實(shí)如此——沒(méi)有大學(xué)學(xué)位的求職者比有大學(xué)學(xué)位的求職者多多了。
但是，高素質(zhì)人才的短缺是永遠(yuǎn)存在的——就是那些我們都想要和他們共事的人。他們勤奮、有雄心壯志、努力工作、與人為善、謙卑并且每天都會(huì)為了你的客戶(hù)和他們的同事奉獻(xiàn)更多。相信我，這樣的人永遠(yuǎn)都不會(huì)富裕，所以不要在招聘這樣的人的時(shí)候放松警惕。
公司的三類(lèi)人 創(chuàng)造者 優(yōu)化者 執(zhí)行者
最新一期《老板顧問(wèn)》卷首語(yǔ)標(biāo)題是《先建設(shè)，再優(yōu)化》，我的目的是提醒成長(zhǎng)期的老板朋友不要過(guò)早把自己有限的時(shí)間和資源放在效果只有建設(shè)性工作十分之一的“優(yōu)化”事情上。
寫(xiě)這篇文章的過(guò)程中，我非常強(qiáng)烈地感受到，這不僅是老板的問(wèn)題，更是企業(yè)里很多管理者以及骨干員工的大問(wèn)題。大部分企業(yè)中最重要的人，往往不是在做最重要的事情，那些還沒(méi)有人做過(guò)，因此可能不容易實(shí)現(xiàn)，但一旦做出來(lái)能夠讓效果提高十倍的事情 ，反而在做大量的效率不高的，重復(fù)的，最多可以稱(chēng)得上是改進(jìn)的事情。
令人費(fèi)解的是，當(dāng)你非常明確地告訴一個(gè)人他應(yīng)該把手頭的相對(duì)無(wú)效的工作放下，做重要事情的時(shí)候，他會(huì)告訴你很多理由為什么不能改變目前的做法：
“我不是不想這么做，但我們需要時(shí)間來(lái)規(guī)劃這件事情�！蓖ǔ＃耙�(guī)劃”的結(jié)果是大家都漸漸忘了原來(lái)要做什么，或者當(dāng)相應(yīng)的結(jié)果拿出來(lái)時(shí)市場(chǎng)已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)走在前面了。規(guī)劃通常是創(chuàng)新的敵人，你能規(guī)劃的，僅僅是創(chuàng)新成功后的復(fù)制。
“我不是不想這么做，但我手頭還有太多的活要做，沒(méi)有時(shí)間做新的事情�！蓖ǔＮ覀兪种械幕钍侵貜�(fù)的事情。而過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，這樣的重復(fù)工作是沒(méi)有太好效果的，要不然大家也不會(huì)想辦法做新的事情了。做重復(fù)事情花費(fèi)的時(shí)間一部分，通常就夠用來(lái)嘗試新事情了。
“我不是不想這么做，但我要做的事情要其他部門(mén)配合，我問(wèn)過(guò)了，其他部門(mén)不能及時(shí)配合，所以這個(gè)事情只能往后拖�！蓖ǔ＿@類(lèi)人不認(rèn)為積極影響其他部門(mén)配合自己完成對(duì)公司極為重要的事情是自己的事情，而是選擇“理解”別人的時(shí)間安排，做老好人。如果你是主動(dòng)的，上司又支持你的新事情，部門(mén)配合的問(wèn)題是可以解決的。
我發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)里有三類(lèi)人：創(chuàng)造者，優(yōu)化者和執(zhí)行者。創(chuàng)造者為公司找到成倍提高效率的辦法，優(yōu)化者只是把這些做法加以改進(jìn)，而執(zhí)行者則只知道按上面的要求去做。這三類(lèi)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)是非常不同的。如果執(zhí)行者對(duì)公司的貢獻(xiàn)是１，優(yōu)化者對(duì)公司的貢獻(xiàn)則是在１的基礎(chǔ)上提高一些百分比，創(chuàng)造者卻能讓?zhuān)弊兂桑�、５甚至是１０�?/p>
作為企業(yè)管理決策者，我們的任務(wù)是知人善用，讓擅長(zhǎng)創(chuàng)造的人去創(chuàng)造，擅長(zhǎng)優(yōu)化的人去優(yōu)化，擅長(zhǎng)執(zhí)行的人去執(zhí)行。我們可能犯的一個(gè)大錯(cuò)誤是讓只會(huì)執(zhí)行的人去做創(chuàng)造性的工作。如果你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出現(xiàn)在這個(gè)上面，要及時(shí)地調(diào)整你的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置及人員配置。
而對(duì)一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，我的忠告是要盡量讓自己從一個(gè)執(zhí)行者成長(zhǎng)為優(yōu)化者，最終成長(zhǎng)為一個(gè)創(chuàng)造者。對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造者的價(jià)值都更大。如果你想得到上司的青睞，職場(chǎng)上的晉升，薪酬的提高，最好的辦法是學(xué)會(huì)為公司做創(chuàng)造性的，讓效率倍增的工作，而不是天天一成不變地重復(fù)做你很舒適，很熟悉的工作，或一些小打小鬧的優(yōu)化工作，更不是不是熬年頭，搞關(guān)系，抱怨上司。當(dāng)你的上司告訴你可以嘗試的新方向的時(shí)候，你應(yīng)該積極地接受和積極地嘗試，而不是用我上面例子中的話告訴你的上司為什么你不能做，或者為什么還需要半年的時(shí)間才能開(kāi)始做。
為了自身的成長(zhǎng)，請(qǐng)學(xué)會(huì)放棄對(duì)新事情的恐懼。
為了自身的成長(zhǎng)，請(qǐng)不要掉入完美主義的陷阱。
做到這些的方法，就是讓自己學(xué)會(huì)先創(chuàng)造，再改造。
高效批評(píng)的五種方法
作為一個(gè)高效的管理者，最困難的部分是向員工傳達(dá)你的批評(píng)。如果你太嚴(yán)厲，他們會(huì)有情緒上的抵觸，也不會(huì)聽(tīng)你的。如果你太含蓄，他們又不把它當(dāng)回事兒。
批評(píng)某人或某人的工作之前，你應(yīng)該做的第一件事是問(wèn)自己，真的有必要嗎?要決定你感覺(jué)需要說(shuō)或做的事情，真的能保證得到改正。你的員工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一樣的，甚至?xí)?職業(yè)教練和《華爾街職業(yè)生存指南》的作者Roy Cohen說(shuō)到。
如果批評(píng)是正當(dāng)?shù)�，使用這5種方法，讓你批評(píng)的要點(diǎn)可以起到作用：
讓他們自己承認(rèn)錯(cuò)誤
如果你通常是一個(gè)和藹的人，可能傾向于把批評(píng)蒙上贊美的外衣。但是如果你和一個(gè)防御型的人打交道，這可能不是一個(gè)有效的策略。不要試圖營(yíng)救他們，讓他們自己處理這個(gè)情緒，直到承認(rèn)他們的錯(cuò)誤，《經(jīng)濟(jì)衰退證明自己》(Recession Proof Yourself )的作者Elizabeth Lions如此說(shuō)。
知道他們是如何對(duì)待批評(píng)的
我再說(shuō)，不同的個(gè)性需要不同的方法。如果你的員工當(dāng)中有一個(gè)超級(jí)敏感的靈魂，當(dāng)你提出批評(píng)時(shí)，要使用相應(yīng)的方法。要知道在團(tuán)隊(duì)中他們是什么樣的人，當(dāng)他們非常在意的時(shí)候，要謹(jǐn)慎地給出直接的反饋，因?yàn)檫@可能會(huì)讓他們感到內(nèi)疚并打消他們的積極性。面對(duì)這樣的人，說(shuō)的越少越好。 Lions如是說(shuō)。
在給出你的反饋之前，要問(wèn)問(wèn)題
對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)，僅憑印象和假設(shè)的信息來(lái)源是不足夠的。相反，在你給出反饋之前，要知道事情的真相。比如，如果你在沒(méi)有處理好客戶(hù)的要求上，給予某人一些反饋，你可以問(wèn)一些，關(guān)于他們希望在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)什么的問(wèn)題。他們當(dāng)時(shí)認(rèn)為客戶(hù)真正要求的是什么?他們是如何作出決定的?咨詢(xún)公司Essex Partners的合作伙伴Deb Busser建議說(shuō)。你要假設(shè)他們有最好的意圖大多數(shù)人對(duì)此的回應(yīng)要比完全的攻擊好得多。
要使用分辨力
沒(méi)有人喜歡受到批評(píng)，尤其在公開(kāi)場(chǎng)合受到批評(píng)更是一種羞辱。任何一個(gè)在公共場(chǎng)合接受批評(píng)的人，將會(huì)只關(guān)注他的尷尬，而不是信息。相反，要讓這些互動(dòng)在私底下發(fā)生。這可以讓你和你的下屬，進(jìn)行更加開(kāi)放和真誠(chéng)的討論。 Career Woman， Inc的創(chuàng)始人Lisa Quast如此說(shuō)。
避免使用“但是”
這個(gè)詞通常用來(lái)連接一個(gè)贊揚(yáng)和一個(gè)批評(píng)，因此使批評(píng)和贊揚(yáng)都變得無(wú)效。執(zhí)行教練Susan Steinbrecher給出了這么一個(gè)例子：瑪麗，你的工作干的很出色，但是你不能再遲到了。他建議改為：瑪麗，你的工作干的很出色。我們注意到這周你遲到三次了，你還好嗎?這句話更加直接，更加真誠(chéng)，很可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誠(chéng)實(shí)和富有成效的回應(yīng)。
企業(yè)管理的戒定慧
人是很復(fù)雜的生靈，我們遇到各種各樣意外事件的時(shí)候，最喜歡說(shuō)：人性真是太復(fù)雜了。把人的問(wèn)題歸結(jié)為人性，把企業(yè)管理的問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)文化，兩者有異曲同工之妙。
延續(xù)兩千多年的佛教，對(duì)人的研究相當(dāng)深入。博大精深的佛學(xué)中，肯定能找到管理企業(yè)良方。用“佛教”和“企業(yè)管理”兩個(gè)關(guān)鍵詞聯(lián)合搜索，谷歌有４００多萬(wàn)條結(jié)果，百度也有８０多萬(wàn)條。諸如《管理的禪定》、《讀禪悟管理》、《佛門(mén)管理》、《用人的菩提》等等書(shū)籍，也陸續(xù)出版。
原始佛教并不復(fù)雜，簡(jiǎn)單說(shuō)，原始佛教不過(guò)是認(rèn)識(shí)煩惱、解脫煩惱的方法而已。人人都有煩惱，佛陀找到了煩惱的原因，進(jìn)而找到了去除煩惱的方法。佛陀不藏私，完全開(kāi)放出來(lái)和大家一起分享。人的煩惱問(wèn)題搞清楚了，他山之石，可以借來(lái)攻攻企業(yè)煩惱問(wèn)題這塊玉。
佛教把煩惱分為三大類(lèi)，每一類(lèi)都有去除的方法。
違犯性煩惱，是第一類(lèi)煩惱。撒謊、罵人、打架、公共場(chǎng)合抽煙、酒后開(kāi)車(chē)亂性等等，有了這些具體的行為，煩惱總會(huì)跟隨而至。如何去除違反性煩惱呢，佛教開(kāi)出的藥方只有一個(gè)字：戒。有些事情做了不開(kāi)心，那就不做。違犯了有煩惱，那就不違犯。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戒，就是規(guī)章制度，就是員工手冊(cè)上明確禁止的行為規(guī)范。比如：要準(zhǔn)時(shí)上下班，不能隨地大小便，再比如：官兵平等，不能打罵士兵，各地企業(yè)不能拖欠農(nóng)民工工資等等。
困擾性煩惱，是第二類(lèi)煩惱。這些煩惱浮現(xiàn)在心里，還沒(méi)有付諸行動(dòng)�？吹接憛挼娜�，還沒(méi)有開(kāi)罵，也沒(méi)有動(dòng)手，但是心里已經(jīng)預(yù)演了好幾遍。之所以沒(méi)有行動(dòng)，可能是旁邊有警察，也可能是擔(dān)心打不過(guò)。內(nèi)心被種種負(fù)面情緒占據(jù)，這種困擾性煩惱，我們每天都深陷其中，飽受其害。佛教對(duì)治的方法，也是一個(gè)字：定。想方設(shè)法讓我們的內(nèi)心，處于平靜、安寧、專(zhuān)一的狀態(tài)，困擾性的煩惱就會(huì)減少。
企業(yè)沒(méi)有相對(duì)固定的業(yè)務(wù)流程，部門(mén)和部門(mén)之間總處在戰(zhàn)爭(zhēng)和扯皮的邊緣，這是困擾企業(yè)的一大煩惱。消除困擾，需要“定”，讓模糊變得清晰，讓含混變得明確，讓搖擺變得單一。少一些選擇，往往就多一些確定。
潛伏性煩惱，是第三類(lèi)煩惱。這類(lèi)煩惱比前兩類(lèi)隱藏更深，看上去沒(méi)有不良舉動(dòng)，也沒(méi)有內(nèi)心糾結(jié)。但是一旦遇到人和事，前兩類(lèi)煩惱就會(huì)蜂擁而至。之前沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)，不是因?yàn)闆](méi)有煩惱，而是煩惱一直潛伏著。就像炮仗，不是不火爆，只是沒(méi)點(diǎn)著。佛教認(rèn)為要消除潛伏性煩惱，只能依靠：慧。有了智慧，才能把潛伏的煩惱一網(wǎng)打盡。
看上去順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，有可能被潛伏的危機(jī)擊沉，這樣的案例已經(jīng)很多了。如何在盛世中看見(jiàn)危險(xiǎn)，在危險(xiǎn)中把握機(jī)會(huì)，是對(duì)公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、以及領(lǐng)軍者學(xué)識(shí)和胸懷的最大考驗(yàn)。
戒定慧，是佛家修行的基礎(chǔ)，就像一個(gè)鼎的三足，少了誰(shuí)都站不住。人生要消除煩惱，需要勤修戒定慧。光明白道理沒(méi)有用，最重要的是日積月累的修行。佛經(jīng)爛熟于胸，但是成天吃肉喝酒、殺人放火，寄希望于酒足飯飽后立地成佛，這種希望太渺茫了。
戒定慧，也是消除企業(yè)煩惱的關(guān)鍵。人生學(xué)佛是一種修行，企業(yè)管理是一種實(shí)踐。再好的理論也是灰色的，需要企業(yè)次序漸進(jìn)地去實(shí)踐。沒(méi)有辛辛苦苦的積累，基本的考勤都做不好，基本的流程都理不清，張口閉嘴都是戰(zhàn)略和文化，如果忽悠不了投資者的金錢(qián)，就只能忽悠企業(yè)的自己的生命了。
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