中國最佳雇主人力資源總監(jiān)勝任力模型研究論文
人力資源管理對組織績效有顯著影響。人力資源勝任力研究能證明人力資源管理人員對所在企業(yè)的貢獻。BROCKBANK等在高績效組織中確定了關(guān)鍵人力資源勝任力：戰(zhàn)略貢獻、個人信譽、人力資源傳遞、業(yè)務知識和人力資源技術(shù)。當人力資源管理人員在過去3年中展示了這些勝任力時，組織的財務績效與主要競爭對手相比，能提高大約10%。人力資源部門專業(yè)與否，角色扮演成功與否，成為人力資源管理研究者關(guān)注的議題。人力資源管理人員可以通過其勝任力來增加公司價值，幫助企業(yè)快捷發(fā)現(xiàn)需要的人才，制定有效的保留政策，吸引技術(shù)和人才以取得業(yè)務成功，并使員工為公司創(chuàng)造價值。其中，人力資源總監(jiān)是最關(guān)鍵的職位。然而，很多已經(jīng)開始重視人力資源管理的企業(yè)，卻不清楚哪些人能夠勝任人力資源總監(jiān)職位，只提出諸如招聘廣告經(jīng)常出現(xiàn)的“本科以上學歷”、“3年以上人力資源經(jīng)理經(jīng)驗”、“熟悉企業(yè)人力資源管理運作”等;從而直接影響企業(yè)獲得優(yōu)秀人力資源總監(jiān)，影響人力資源管理效能，最終對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生負面影響。
1.研究綜述
1.1勝任力
勝任力來自拉丁語Competere(適當)，其研究與應用最早可追溯到泰羅12]的時間-動作研究。FLANAGAN[3]首先提出關(guān)鍵事件法，認定管理者工作要素包括：生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、與員工接觸和交往、工作組織計劃與準備及勞資關(guān)系。20世紀60年代，美國國務院感到以智力為基礎(chǔ)選拔外交官效果不理想：許多表面上很優(yōu)秀的人才，實際工作表現(xiàn)令人失望，因此，MCCLELLAND和MCBER咨詢公司受邀建立第1個勝任力模型:跨文化人際敏感性、人的積極期望、快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡。MCCLELLAND14主張用勝任力測驗代替智力和能力傾向測驗。
LEDFORD15]指出，勝任力包含3個概念：①個人特質(zhì)，即個人獨具的特質(zhì)，包括知識、技能與行為；②可驗證的，即個人所表現(xiàn)出來的、可以確認的部分；③產(chǎn)生績效的可能性，即除了現(xiàn)在的績效表現(xiàn)外，還注重未來的績效。整合這3個概念，勝任力是個人可驗證的特質(zhì)，包括可能產(chǎn)生績效所具備的知識、技能及行為。
管理勝任力是形成組織持續(xù)性競爭力的重要一環(huán)，該領(lǐng)域的研究最引人注目而專門針對人力資源管理人員勝任力的研究是其中的一個重要分支。
1.2人力資源專業(yè)人員勝任力
1999年5月頒布的《中華人民共和國職業(yè)分類大典〉〉將企業(yè)人力資源管理人員列入第2大類:專業(yè)技術(shù)人員；2001年8月7日，勞動和社會保障部正式頒布《企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標準〉(職業(yè)編碼：2-02-34-07)將之定義為從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發(fā)、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。
然而，國外文獻中“人力資源專業(yè)人員（hu?manresourceprofessionals)”被廣泛使用，職業(yè)領(lǐng)域并不僅限于企業(yè)人力資源從業(yè)者，也可能是人力資源管理方面的教學人員、研究人員或咨詢?nèi)藛T。ULRICH等6]認為，人力資源勝任力是指個人固有的知識、技能與能力（KSAs)。HANSEN等7]認為，就覆蓋面廣度而言，人力資源勝任力的內(nèi)涵比人力資源技能（知道知識或工作如何完成)更豐富。
人力資源專業(yè)人員的勝任力研究，主要聚焦于模型包含的維度及項目如三維論:商業(yè)勝任力、人力資源管理技巧和變革管理勝任力；與顧客的契合度、發(fā)明和發(fā)現(xiàn)及促成和傳遞；商業(yè)聯(lián)系、人力資源服務支持與問題解決以及咨詢與支持變革。美國人力資源管理協(xié)會（HRM)將領(lǐng)導能力、管理、職能與個人勝任力作為人力資源專業(yè)人員成功的核心勝任力。更具體地，LUOMA[9的研究表明，人力資源專業(yè)人員對業(yè)務有貢獻的勝任力包括協(xié)作、影響技能、組織知識及業(yè)務知識。LIPIEC110認為，歐洲人力資源專業(yè)人員須具備管理變革、團隊管理、傳統(tǒng)方法應用、輔導與溝通、一般管理、經(jīng)營管理、國際化和跨文化管理等方面的技能與人力資源管理理念。正直、關(guān)系管理、人際溝通、前瞻性、解決問題、技術(shù)、談判、決策及職業(yè)敏感對人力資源專業(yè)人員來說非常重要。對100篇勝任力的文獻分析表明：人力資源從業(yè)者的個人勝任力包括正直、人際溝通、關(guān)系管理、解決問題、技術(shù)能力與正式溝通。
密歇根大學和RBL集團合作，在過去20年進行了5次大量數(shù)據(jù)采集，4萬多名人力資源專業(yè)人員及其直線管理者參與調(diào)研，幾乎涵蓋所有行業(yè)，是全球最大的人力資源勝任力調(diào)查。調(diào)查顯示：從1987年側(cè)重人力資源工作傳導，到1992年側(cè)重個人誠信；從1997年注重文化，到2002年注重戰(zhàn)略性貢獻，人力資源專業(yè)人員的核心勝任力不斷發(fā)生變化。2007年的人力資源勝任力模型包括6個維度：可信任的積極實踐者（公正地傳導人力資源成果、建立信任關(guān)系、信息共享、有主見地從事人力資源工作）、文化管理者（推動文化、塑造文化、頒布文化、使文化個性化）、人才管理者/組織設(shè)計者(確�，F(xiàn)在與未來的人才、培養(yǎng)人才、塑造組織、設(shè)計激勵體系、營造溝通機制）、戰(zhàn)略變革設(shè)計者(促進變革、保持戰(zhàn)略靈敏度、客戶參與）、業(yè)務聯(lián)盟（闡述社會環(huán)境、服務于價值鏈、明確表述價值主張、發(fā)揮企業(yè)技術(shù)的影響力）、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家（發(fā)展人力資源信息技術(shù)、落實人事工作政策）。
上海的企業(yè)人力資源管理人員認為，最重要的8項勝任力是值得信賴、解決問題、識人能力、溝通能力、人力資源專業(yè)知識、學習能力、服務意識和分析能力114。中國的企業(yè)人力資源管理人員二維勝任力模型包含職能和個人勝任力，包括贏得支持、以身作則、有效分配、自信、激勵他人、號召力、增進士氣、保密性、人力資源管理專業(yè)知識、堅持、更新知識、人力資源管理信息系統(tǒng)應用和商業(yè)知識等項目。
國外人力資源專業(yè)人員勝任力研究已開展了20余年，積累了豐富成果，特別是在模型構(gòu)成維度和項目方面做了大量研究，但研究視角不一，如基于企業(yè)角色、工作內(nèi)容、重要性評價等;而國內(nèi)人力資源管理人員勝任力的研究始于21世紀初，該領(lǐng)域的研究亟待深入。
13人力資源總監(jiān)勝任力
人力資源專業(yè)人員的能力直接影響其能否進入高層。SPENCER等1w認為，人力資源部門中經(jīng)營者和管理者分別對應于常見職位：人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，前者通常為大型企業(yè)的人力資源領(lǐng)導者，后者通常為中小型企業(yè)或者大型企業(yè)分支機構(gòu)的人力資源領(lǐng)導者，需具備不同的勝任力（見表1)。
表1人力資源部門內(nèi)部不同層次管理者應具備的勝任力[161不同層次的管理者應具備的勝任力
經(jīng)營者戰(zhàn)略思考.變革領(lǐng)導.人際管理管理者靈活性.改變執(zhí)行.企業(yè)創(chuàng)新.人際理解.授權(quán).管理者團隊成長.方便靈活性.信息收集的動機.學習能力.成就動一般員工機.在時間壓力下工作的動機.合作.顧客服務導向領(lǐng)導力、組織參與、個人風格和技術(shù)性行為構(gòu)成今天有效的人力資源領(lǐng)導者所需的核心人力資源勝任力。人力資源領(lǐng)導者及其人際關(guān)系技能在管理風格和領(lǐng)導能力變量中占很大比例。人力資源領(lǐng)導者需掌握為員工提供公司形象、組織性的社會趨勢、信仰、工作滿意度、消費者服務、創(chuàng)造性和創(chuàng)新、競爭觀念和更多無形觀念的知識[171。LAWSON等18]對各行業(yè)23位CEO的采訪數(shù)據(jù)證實:人力資源日益頻繁的商業(yè)合伙人角色要求高級人力資源總監(jiān)需了解業(yè)務，具備深厚的業(yè)務知識、商業(yè)問題上的戰(zhàn)略傾向和戰(zhàn)略執(zhí)行力（見表2)。
YEUNG等與10位美國大公司人力資源總監(jiān)面談后的結(jié)論是：人力資源領(lǐng)導者最需具備領(lǐng)導才能。SELMER等201對香港CEO和人力資源管理人員的調(diào)查表明，被組織職位需求的人力資源總監(jiān)勝任力包括人力資源知識
財務/商業(yè)知識、公共關(guān)系、革新和危機管理、組織知識、戰(zhàn)略性勞動力關(guān)系、專業(yè)個人技巧和變革代理。WELFORD[211認為，人力資源經(jīng)理須精通10種技巧：自我意識、風度、服務定位、交流溝通、展示和促進、指導、影響和協(xié)商、建立合作關(guān)系、革新與創(chuàng)新及成果。陳萬思[22構(gòu)建了中國企業(yè)人力資源經(jīng)理的四維勝任力模型：職能管理、變革管理、員工關(guān)系管理和戰(zhàn)略管理。
上述研究表明：①從研究對象看，國外研究多集中于人力資源專業(yè)人員的職業(yè)勝任力，針對人力資源總監(jiān)的研究較少，且多基于西方文化；國內(nèi)研究也較多關(guān)注企業(yè)人力資源管理人員勝任力，罕見人力資源總監(jiān)勝任力研究。②從研究方法看，自我報告式行為事件訪談和問卷調(diào)查較常用，來自他評的實證研究較少。而當調(diào)查側(cè)重于人力資源專業(yè)人員的勝任力的認知時，客觀性的缺乏成為一個問題，因為沒有收集到來自于非人力資源專業(yè)人員的數(shù)據(jù)，而僅僅依靠自我報告的調(diào)查存在問題，因為大多數(shù)人認為他們知道什么是自己擅長的，而事實上并非如此:通常是錯誤的比正確的多。
2研究設(shè)計
2.1研究方法
本研究聚焦于人力資源總監(jiān)勝任力，中國最佳雇主均為著名大型企業(yè)，其人力資源總監(jiān)的公開資料較豐富，主要應用基于關(guān)鍵行為事件的內(nèi)容分析法和統(tǒng)計分析法輔助應用問卷調(diào)查法。應用內(nèi)容分析法主要基于以下假設(shè)：①提供信息者列出的往往是他們認為最重要的信息;②在有限的信息中，某個關(guān)鍵詞（意思）出現(xiàn)越頻繁，說明越多人認同它。
2.2樣本描述
選擇樣本時要求：①最佳雇主的人力資源總監(jiān)；②所在企業(yè)經(jīng)營多年，一直保持良好發(fā)展態(tài)勢；③從事人力資源管理工作多年，一直保持較高工作績效；④對任職企業(yè)的人力資源管理起了重要作用；⑤人力資源專業(yè)媒體或咨詢公司對該人力資源總監(jiān)在其任職企業(yè)的人力資源管理工作比較認可；⑥公開信息較充分，可以滿足文本分析和編碼需要�；诖�，通過網(wǎng)絡與書刊查閱原始文本100余萬字，從中篩選出30家最佳雇主的30位人力資源總監(jiān)。其中，男性、女性各15位;全部具有學士及以上學位；在擁有碩士學位的15人中，女性10位、男性5位。3位來自美國，1位來自新加坡，1位來自馬來西亞，3位來自中國臺灣，其余來自中國大陸。8位有美國、英國、德國、澳大利亞、新加坡等發(fā)達國家的留學經(jīng)歷，3位有國外工作經(jīng)歷。除原在IBM工作的馬特森因聯(lián)想收購兼并而進入聯(lián)想公司時間較短之外，其他人在任職公司工作時間均超過3年摩托羅拉大中華區(qū)人力資源總監(jiān)李重彪最長，達18年;樣本的人力資源從業(yè)經(jīng)驗均在5年以上索尼中國副總裁暨人力資源總監(jiān)李錦泉最長，高達34年。獲得可用于統(tǒng)計分析的案例30個，合計文本30余萬字。
2.3研究程序
()調(diào)查問卷從中外文電子數(shù)據(jù)庫中檢索出100余篇有關(guān)人力資源總監(jiān)勝任力的研究文獻。認真閱讀后，對各文獻中引用的重要文獻也進行了查閱，參考勝任力詞典經(jīng)多次討論與關(guān)鍵詞統(tǒng)計分析，得到人力資源總監(jiān)勝任力模型框架;結(jié)合所收集的優(yōu)秀人力資源總監(jiān)在關(guān)鍵事件中行為特征的分析，進行適當概括和綜合，形成行為描述式條目其中部分見表3。
(2)編碼條目根據(jù)人力資源總監(jiān)勝任力模型框架編制李克特5點刻度問卷，請86位企業(yè)各級經(jīng)理人員對表3中的人力資源總監(jiān)勝任力行為描述式條目按重要性程度進行評分。對收回的40份有效問卷進行探索[生因子分析，刪除不必要的項目形成編碼條目見表3。
(3)文本編碼BERDIE[251根據(jù)研究經(jīng)驗提出，在大多數(shù)情況下，李克特5點量表是最可靠的。采取李克特5點刻度編碼法，1表示1‘幾乎沒有顯現(xiàn)”，5表示“極其明顯”。為保證編碼的信度和效度，采�。孩�10位受過人力資源管理專業(yè)高等教育和文本編碼訓練的編碼者，5人一組;②所有人都“背靠背”地同時對所有樣本人力資源總監(jiān)勝任力的關(guān)鍵行為事件文本資料進行編碼;③編碼完成后，先記錄下各人的賦值，然后組內(nèi)、組間逐條進行討論、修正。雖然文字相同，但編碼者之間的理解可能有差別；這種差別須在編碼前盡可能降低。為統(tǒng)一理解，對人力資源總監(jiān)勝任力模型中所有項目逐一討論。大家對項目、例證發(fā)表看法，并用案例進行說明，重點討論分歧，達成一致;再確定評分標準和尺度。主持人整理評分標準，整編成冊，與編碼表一起裝訂，每位編碼者一份。采用李克特5點刻度編碼法對樣本編碼主持人組織編碼者組內(nèi)、組間逐條討論，具體分析編碼者對每個勝任力項目的理解差異。在此過程中發(fā)現(xiàn)編碼者對人力資源總監(jiān)勝任力項目的分歧，經(jīng)集體討論后，形成更具操作性的項目解釋，并依此修改編碼表。主持人將討論結(jié)果整編成冊，與新編碼表一起裝訂，每位編碼者一份，依此進行正式編碼。編碼后，組內(nèi)討論，并依討論后的300條數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。
3數(shù)據(jù)分析
3.1探索性因子分析
為簡化人力資源總監(jiān)勝任力模型框架的構(gòu)成項目，需進行探索性因子分析。采用SPSS12.0統(tǒng)計分析軟件處理調(diào)查問卷，KMO值為0.687_>KAISER[24認為，KMO統(tǒng)計值在0.80以上，適合進行因子分析；在0.60以下，不適合進行因子分析。運用主成分法提取因子，采用最大變異正交旋轉(zhuǎn)，提取特征根大于1的4個因子，分別解釋了20.888%、19.381%、16.470%和13.144%的總變異，合計解釋了69.883%的總變異，結(jié)果見表4。
通過理論分析與問卷調(diào)查，構(gòu)建了人力資源總監(jiān)勝任力的初始模型對應于沃爾里奇1251提出的人力資源管理職能在建立強競爭力企業(yè)方面扮演的四大角色:職能專家、變革推動者、員工支持者和戰(zhàn)略伙伴。18個項目組成4個因子。因子1有5個項目：組織調(diào)整、情緒管理、知識傳播、系統(tǒng)監(jiān)控和概念思考，主要反映人力資源總監(jiān)作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的角色，命名為“戰(zhàn)略管理勝任力”。因子2有4個項目：分析問題、領(lǐng)導典范、內(nèi)部顧問和影響他人，主要反映人力資源總監(jiān)作為變革推動者的角色，命名為“變革管理勝任力”。因子3有5個項目：團隊合作、主動幫助、擴展知識、專業(yè)服務和達成目標，主要反映人力資源總監(jiān)作為人力資源職能專家的角色，命名為“職能管理勝任力”。因子4有4個項目：了解他人、關(guān)系建立、信息收集和自信，主要反映人力資源總監(jiān)作為員工關(guān)系管理者的角色命名為“員工關(guān)系管理勝任力”。從維度均值看，各級經(jīng)理人員認為，人力資源總監(jiān)的員工關(guān)系管理勝任力最重要，變革管理勝任力和職能管理勝任力次之，戰(zhàn)略管理勝任力最不重要。
3.2信度分析
信度的判斷標準包括項目總相關(guān)（小于0.4考慮刪除）與刪除該項目后的a值2個部分(若刪除該項目后，a值明顯提升，應考慮刪除該項目）當這2個條件都成立時，該項目應刪除。人力資源總監(jiān)勝任力項目信度分析結(jié)果見表5。
僅擴展知識、了解他人、關(guān)系建立和信息收集的項目總相關(guān)小于0.4，但刪除后未提高a值，因此，無需刪除任何一項。NUNNALLY[26認為，Cronbach,a的系數(shù)應大于0.7為佳。米用SPSS12.0統(tǒng)計分析軟件計算所得數(shù)據(jù)，總體Cronbach,a系數(shù)為0.882;戰(zhàn)略管理、變革管理、職能管理、員工關(guān)系管理4個勝任力維度的Cronbach’a系數(shù)分別為0.831、0.743、0.811和0.778，說明內(nèi)部一致性信度較高。此外，將2組(每組5人）編碼者的結(jié)果進行獨立雙樣本T檢驗。結(jié)果發(fā)現(xiàn):p值在0.136~0.919之間，均大于0.05，即2組編碼的結(jié)果在任何一項上都不存在顯著差異，說明文本編碼信度得到保證，具有良好的一致性。3.3項目與維度分析30位最佳雇主的人力資源總監(jiān)在專業(yè)服務、達成目標、內(nèi)部顧問、影響他人、主動幫助、系統(tǒng)監(jiān)控、信息收集、領(lǐng)導典范和組織調(diào)整（均^4)等勝任力項目上獲得較高評價。從維度來看，人力資源總監(jiān)最擅長職能管理（4.201)其次是變革管理（3.989)和員工關(guān)系管理(3.813)，在戰(zhàn)略管理上獲得的評價最低(3.774)這與各級經(jīng)理人員對人力資源總監(jiān)勝任力的期待不同：二者在變革管理和戰(zhàn)略管理方面一致，即人力資源總監(jiān)的變革推動者角色較為重要，戰(zhàn)略伙伴的角色最不重要;差異主要體現(xiàn)在員工關(guān)系管理和職能管理上，即各級經(jīng)理人員更強調(diào)員工關(guān)系管理，而最佳雇主人力資源總監(jiān)在職能管理方面表現(xiàn)較好。
3.4性別差異分析
30位人力資源總監(jiān)按性別分為男性和女性2組，將2組的勝任力編碼結(jié)果進行獨立雙樣本T檢驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，男性與女性人力資源總監(jiān)勝任力僅在達成目標這一項目上存在顯著差異（=0.011<0.05)，在其他項目上的p值在0.055~0.919之間，均大于0.05，即在其他項目上都不存在顯著差異。二者在達成目標項目上的均值分別為4.28和4.51，男性顯著低于女性，即女性人力資源總監(jiān)在達成目標上獲得的評價高于男性。
3.5驗證性因子分析
采用LISREL8.70軟件對人力資源總監(jiān)勝任力的編碼結(jié)果進行驗證性因子分析，檢驗4個因子的擬合程度，結(jié)果見表6。實際運用協(xié)方差模型分析時，常用指數(shù)通常是CFI、NFI、NNFI、和RSMEA。其中，CFI和NFI的值在0.95以上(越大越好），RMSEA在0.08以下（越小越好）表示模型擬合較好，因此此人力資源總監(jiān)勝任力一階模型（模型1)擬合良好。
表6人力資源總監(jiān)勝任力一階與二階因子
3.6高階因子分析
由于模型1中一階因子定義良好，且有較高程度相關(guān)使4個一階因子有被一個共同的二階因子解釋的可能性。從表6可知，人力資源總監(jiān)勝任力4個維度共同負荷于一個高階因子的模型(模型2)擬合良好，表明人力資源總監(jiān)勝任力是一個具有多維度多層次特點的構(gòu)念。
4 結(jié)論與討論
4.1結(jié)論與實踐啟示
ULRICH[27建議，人力資源專業(yè)人員要變成戰(zhàn)略合作者、管理專家、雇員領(lǐng)導者及變革代理人，每一個角色都需要有不同的勝任力，這些勝任力將為人力資源實踐增添價值。人力資源從行政支持功能到戰(zhàn)略業(yè)務伙伴的轉(zhuǎn)型在加快。本文在文獻回顧的基礎(chǔ)上運用文本分析法、問卷調(diào)查法、統(tǒng)計分析法等構(gòu)建了企業(yè)人力資源總監(jiān)二階一因子一階四因子勝任力模型，包括以下4個維度：
4.1.1戰(zhàn)略管理勝任力
作為戰(zhàn)略性合作者，需要各種有效技能來減少組織層級，改組管理鏈條，分散決定權(quán)117]。人力資源專業(yè)人員不得不處理各種各樣的問題，如花時間在各職能領(lǐng)±或，如會計、財務、銷售、市場、客戶關(guān)系及技術(shù)，而不僅限于常規(guī)的人力資源管理活動16。目前，1/4的最高級別人力資源總監(jiān)具備市場營銷、生產(chǎn)制造、財務等業(yè)務領(lǐng)域背景128]。人力資源總監(jiān)需要全面的商務知識，尤其要清晰了解公司業(yè)務和所屬行業(yè)，并適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。
隨著從工業(yè)時代到知識經(jīng)濟時代的轉(zhuǎn)變，招聘和保留擁有關(guān)鍵工作知識的員工顯得更為重要，許多公司因為關(guān)鍵員工的跳槽而擔心失去關(guān)鍵性的商業(yè)知識。鑒于此此人力資源總監(jiān)應是知識管理的擁護者，進而把人力資源職能作為公司核心以形成學習型組織：①個人的、與工作相關(guān)聯(lián)的知識和經(jīng)驗，對于任何組織的有效運作，都是非常重要的。人力資源總監(jiān)應意
識到員工的才能是公司的寶貴財富并制定有利于組織學習性發(fā)展與維持的制度。②關(guān)注許多為組織證實的價值增加的知識和持續(xù)管理，以發(fā)揮員工的最大效用[⑴1。具體而言，人力資源總監(jiān)應開展重要活動設(shè)計和支撐知識庫的信息管理框架，如收集、組織整理、轉(zhuǎn)換和傳遞公司的工作和運作知識。此外，HOCHSCHILD129首次提出，情緒勞動，強調(diào)以組織所期望的`方式表達和調(diào)節(jié)情緒，是員工工作中不可或缺的成分。人力資源總監(jiān)的工作中包含較多的情緒勞動，要求其具有較高的情緒管理能力。
4.1.2變革管理勝任力
人力資源政策和計劃應對與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連的市場和商業(yè)環(huán)境負責。這是人力資源總監(jiān)的工作重點，需要具備很高的靈活性和能力去選擇現(xiàn)存的計劃，處理突然或長期的變動，并且用一個一體化的自動的團隊框架來替代任何嚴格而龐大的管理鏈條。人力資源總監(jiān)應將自己定位為值得信賴的領(lǐng)導者，確保他人接受領(lǐng)導的任務、目標、計劃和政策，以身作則，確保團體任務的完成。
4.1.3職能管理勝任力
正如人力資源管理的責任從功能傾向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程傾向的文化一樣，人力資源總監(jiān)需要協(xié)調(diào)商業(yè)過程或輔助系統(tǒng)來提供有助于組織和企業(yè)成功的服務。國內(nèi)外的競爭環(huán)境迫使人力資源總監(jiān)去充分地發(fā)現(xiàn)有才能的人，對組織業(yè)務有清晰理解的同時，還需在戰(zhàn)略制定、與其他組織合作方面具備勝任力。由于有限的資源和時間，戰(zhàn)略性的和高層次的企業(yè)人力資源管理人員有時必須去做公司日常事務所需要的事情，如人力資源部門的日常管理。LOUIS[?]的觀察發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理之間有效的人力資源數(shù)據(jù)傳遞，可以創(chuàng)造出合作關(guān)系，促使幫助解決戰(zhàn)略問題。隨著員工需求增加，人力資源專業(yè)人員被期望磨碩自身勝任力，體現(xiàn)在資源提供者、職業(yè)生涯發(fā)展者等職能角色上，并不斷適應新角色的要求，在工作中持續(xù)創(chuàng)新。
4.1.4員工關(guān)系管理勝任力
信息已成為公司價值和競爭優(yōu)勢的最大來源。人力資源總監(jiān)要在管理信息、變革和發(fā)展中提高技能，這是因為需求增加，商業(yè)決策要比過去更快速。信息技術(shù)時代要求人力資源專業(yè)人員必須持續(xù)發(fā)展自身運用新技術(shù)的勝任力。人力資源部門要像其他業(yè)務部門一樣，采取各種方法使不同地點的員工迅速實現(xiàn)交流，并讓員工與人力資源專業(yè)人員相互影響，建立即時反饋環(huán)。傳統(tǒng)框架下的員工關(guān)系被作為不斷擴大的人力資源領(lǐng)域的一部分，很少學者關(guān)注員工關(guān)系管理勝任力。在中國，隨著《勞動合同法》、《勞動爭議調(diào)解仲裁法)〉、《勞動合同法實施條例》、《就業(yè)促進法》等的施行，對人力資源總監(jiān)的員工關(guān)系管理勝任力提出了更高的要求。
追蹤研究發(fā)現(xiàn)，在所有新聘任的高層管理人員中，達到勝任力標準的有47%在1年后表現(xiàn)比較出色，而沒有達到勝任力標準的只有22%的人表現(xiàn)比較出色。勝任力模型構(gòu)建的目的是：①確定員工能否完成關(guān)鍵任務;②建立一'個員工勝任力庫，為組織快捷地提供具備所需勝任力的人。勝任力是轉(zhuǎn)化人力資源、重建人力資源領(lǐng)導和創(chuàng)造新人力資源價值主張的中心機制，因此，構(gòu)建人力資源總監(jiān)勝任力模型，有助于企業(yè)招聘、選拔、培養(yǎng)勝任的人力資源總監(jiān)，并幫助現(xiàn)任人力資源總監(jiān)找到努力的方向，通過培訓、考核等方式，提高其對人力資源總監(jiān)工作的勝任度。
4.2研究局限與展望
本研究樣本量較少，且絕大多數(shù)來自外資企業(yè)本土企業(yè)僅美的、騰訊、聯(lián)想等這主要是因為中國最佳雇主評選近幾年才開始，每年上榜企業(yè)有限，歷年重復性較高，本土企業(yè)較少，且其人力資源總監(jiān)的公開信息資料遠不如外資企業(yè)人力資源總監(jiān)充分。如果有更豐富的數(shù)據(jù)來源，應當可以得到更理想的結(jié)果。另外，應當認識到模型所能解釋的因素總是有限的。由于人本身的復雜性，最佳雇主人力資源總監(jiān)勝任力模型固然能反映高績效人力資源總監(jiān)勝任力中的共性部分，但是并不能完全代表該職位的動態(tài)的有時代特征的需求。RAYMOND[311認為，勝任力模型有其內(nèi)在限制，環(huán)境因素對之存在強有力的影響。鑒于此，在應用時，要結(jié)合行業(yè)、企業(yè)及變化的市場和時代環(huán)境進行綜合考慮。
雖然勝任力研究不僅局限于管理領(lǐng)域，還涉及教育、職業(yè)咨詢及服務業(yè)等領(lǐng)域并且取得了一定的成果，為組織人力資源管理的各項工作提供了新的理論依據(jù)與管理技術(shù)，但人力資源勝任力領(lǐng)域的研究還很有限。今后應立足中國國情和文化情境，針對不同行業(yè)與企業(yè)構(gòu)建不同職位的勝任力模型，并進一步開發(fā)諸如情景判斷測驗之類的工具。隨著管理者職業(yè)的專業(yè)化發(fā)展以勝任力研究為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式必將成為企業(yè)獲取新的競爭優(yōu)勢的重要途徑。不過，也有學者反對這種方法，如BUCKINGHAM等1321認為，事實上，每一個人力資源能動性的成功與否依賴于實際問題的具體操作。
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